L’applicazione del QFD in un’Azienda del settore della pneumatica per automazione

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]Azienda[/custom_headline]
Il nostro cliente è un’Azienda italiana leader nel settore della pneumatica per automazione.

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]La Sfida[/custom_headline]
L’azienda doveva sviluppare una tipologia di valvola su base completamente nuova per lei, ma attualmente già presente nel listino dei principali concorrenti. Si configurava quindi come follower nel mercato, pertanto i fattori critici di successo risultavano essere la rapidità di sviluppo oltre ai consueti standard di qualità, affidabilità e costo. Da qui la necessità di sviluppare il prodotto con un’attenzione particolare al Time to Market e cercando di rispondere in modo mirato alle reali esigenze dei clienti.

Il progetto di consulenza, si è articolato in diverse fasi: – analisi del mercato – individuazione e classificazione dei bisogni dei clienti – definizione delle specifiche obiettivo del nuovo prodotto – progettazione concettuale

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]L’Intervento[/custom_headline]
Gli obiettivi dell’azienda sono allineati con l’approccio scelto, il Lean Product Development , i cui principi prevedono di investire maggior tempo e risorse nella fase del Front Load ( pianificazione di prodotto e progettazione concettuale) così da avere Lead Time più brevi nella fase di Execution.

Durante la prima fase del progetto, dopo l’individuazione di un team interfunzionale di 11 persone, è stata svolta un’attività di analisi del mercato, in cui il team ha analizzato i potenziali clienti del nuovo prodotto (es. caratteristiche principali, localizzazione geografica). È stato fatto anche un benchmark con i principali concorrenti e sono stati analizzati nel dettaglio (alcuni prodotti evidenziandone punti di forza e punti di debolezza. Questa fase ha permesso anche di individuare le principali opportunità e minacce del mercato ed è stata un’opportunità per tutto il team di rafforzare le loro conoscenze relativamente ai clienti ed ai concorrenti.

La seconda fase si è invece concentrata sull’ individuazione e successiva classificazione dei bisogni dei clienti. In questa fase è stato proposto l’utilizzo delle tecniche di creatività . Le sessioni di creatività sono molto produttive: in una prima fase il team ha dato ampio spazio alla fantasia e proposto soluzioni senza che nessuna idea venga giudicata in alcun modo; è la così detta fase divergente, dove l’obiettivo è riuscire a raccogliere il maggior numero di idee e soluzioni e di avere un’elevata contaminazione delle stesse. La fase successiva è invece quella convergente, dove l’output della fase precedente viene ‘scremato’ e tradotto in soluzioni concrete e realizzabili. La sessione di creatività ha dunque costituito un input importante per l’individuazione dei bisogni che sono stati classificati in: espliciti, impliciti e latenti. Il team ha posto molta attenzione soprattutto ai bisogni latenti, cioè quelli non ancora manifestati e di cui il cliente non è consapevole, in quanto una focalizzazione su questi potrebbe portare dei vantaggi competitivi importanti.

Terza fase: dato che per l’azienda era fondamentale rispondere nel modo più adeguato possibile alle esigenze dei clienti, in quest’ottica l’applicazione di uno strumento, il Quality Function Deployment (QFD) è un ottimo approccio che consente di:

– valutare i bisogni dei clienti (il che cosa) – tradurre i bisogni in adeguate e coerenti specifiche tecniche ( il come)

La metodologia del QFD, consente di gestire efficacemente tutte le variabili che concorrono nel processo di generazione del “valore” del prodotto, in modo da ottenere sia il gradimento del cliente che il contenimento dei costi. Si tratta di uno strumento molto flessibile che consente di analizzare con oggettività ed efficacia qualsiasi tipo di esigenza del cliente. In particolare essa permette di individuare non solo i reali “che cosa” del consumatore stesso e finalizzare l’attività tecnica sugli output per lui più importanti, ma permette anche di individuare i bisogni senza presidio (quando nessuna delle caratteristiche tecniche individuate impatta su quel bisogno): in questi casi difatti ci sono alte probabilità per generare innovazione. È stato così possibile stabilire in modo oggettivo le priorità tra i bisogni individuati; di conseguenza il team ha potuto identificare le scelte tecniche più idonee per realizzare il prodotto.

La quarta ed ultima fase ha previsto un lavoro svolto in due gruppi durato circa due giornate, in cui il team, a partire dai risultati emersi dal QFD, ha lavorato sullo sviluppo di concepts di prodotto alternativi, con l’intenzione di svilupparli parallelamente (avendo così un più ampio numero di soluzioni) e alla fine di convergere sulla soluzione maggiormente condivisa.

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]I Risultati[/custom_headline]
L’intervento nell’area dello sviluppo prodotto ha permesso al team di raggiungere i risultati attesi : – definizione delle specifiche tecniche obiettivo; – creare le condizioni per poter procedere agevolmente nella fase di Execution e quindi per ridurre il Lead Time del processo di sviluppo.

Con l’applicazione della metodologia descritta sono stati raggiunti anche altri risultati apprezzabili a livello organizzativo e di struttura: – una squadra più forte di prima – una maggiore collaborazione tra aree funzionali – apprendimento di nuove metodologie che il team vuole estendere anche ad altri progetti.