Lean Office in Domotecnica
[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]Azienda[/custom_headline]
Domotecnica Italiana srl nasce nel 1993 ed è la prima rete nazionale di installatori termoidraulici in franchising. La sua missione è quella di accompagnare le imprese termoidrauliche affiliate in un percorso di crescita professionale e manageriale che consenta loro di aumentare la professionalità, di differenziarsi dalle altre imprese quali specialisti del risparmio energetico e di raggiungere un posizionamento più elevato e riconosciuto nel mercato e conseguentemente maggiori livelli di redditività. Per raggiungere questi obiettivi l’azienda gestisce una complessa attività di supporto organizzando per le aziende associate corsi e convegni, mettendole in contatto con fornitori qualificati e offrendo servizi di assistenza e consulenza. Una delle attività fondamentali è inoltre quella di ricercare e acquisire nuovi associati.
[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]La Sfida[/custom_headline]
Dopo un periodo di costante crescita e di notevole aumento della complessità, Domotecnica ha sentito la necessità di dotarsi di un Nuovo Modello Organizzativo che la possa supportare nei prossimi anni e le permetta di continuare il percorso di sviluppo del proprio business. A questo fine è stato richiesto un nostro intervento. Ma come approcciarsi ai meccanismi di un’azienda così particolare e complessa, valutarli e suggerire delle soluzioni per il miglioramento? Ci siamo rivolti ancora una volta alla filosofia LEAN, applicata in questo caso ad un ambiente non produttivo. Contrariamente a quello che molti pensano tale filosofia si applica infatti a tutta l’azienda e a ogni tipo di azienda. La sua applicazione ad aree diverse dalla produzione o ad aziende di servizi viene da noi definita Lean Office.
[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]L’Intervento[/custom_headline]
In una prima fase abbiamo rilevato attraverso colloqui con i responsabili delle varie aree aziendali l’organigramma e la distribuzione dei compiti e delle responsabilità. Abbiamo quindi effettuato delle interviste con la Dirigenza per capire le strategie di sviluppo dell’azienda e in funzione di queste abbiamo ipotizzato un organigramma che meglio rispondesse agli orientamenti strategici. Le principali innovazioni introdotte nell’organigramma riguardano il rafforzamento dell’Area Commerciale, la creazione di una funzione Marketing e la creazione di un’Area Logistica che accorpa tutte le funzioni di supporto precedentemente disperse in diverse aree aziendali. Siamo quindi passati alla seconda fase: la rilevazione dei processi operativi. In questa fase sono state coinvolte tutte le risorse dell’azienda, e, tramite delle interviste e una nostra metodologia di rilevazione e analisi dei processi, sono state analizzate tutte le singole attività svolte da ciascun ufficio ed evidenziate le principali criticità. L’obbiettivo di questo tipo di analisi è quello di recuperare efficienza nei processi operativi, tramite l’eliminazione degli sprechi (es. eccessivo uso di carta, elevati tempi di archiviazione, uso non efficiente dell’informatica, duplicazioni etc). L’analisi effettuata ha evidenziato i principali processi da rivedere per migliorare l’efficienza interna e il servizio fornito agli Associati. Di conseguenza si sono definiti e pianificati dei progetti di miglioramento. Si è inoltre impostata una metodologia di gestione dei progetti basata sui seguenti principi: Nomina di un capo progetto e coinvolgimento di tutte le risorse necessarie Definizione chiara degli obiettivi di progetto Pianificazione delle attività con indicazione delle date di completamento Definizione di incontri con la Direzione per verificare lo stato di avanzamento del progetto Questa metodologia è stata applicata in un progetto campione dimostrando la sua validità e dovrà diventare un supporto essenziale al processo di miglioramento continuo che è uno dei cardini della filosofia Lean.
[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]I Risultati[/custom_headline]
L’azienda oggi ha un nuovo organigramma meno funzionale e più orientato al flusso rispetto a prima. La rilevazione quantitativa dei processi ha consentito anche di quantificare l’ammontare di attività non a valore e di intraprendere le prime azioni di miglioramento operativo per combattere gli sprechi nelle attività amministrative.