La gestione del cambiamento in un processo di trasformazione snella

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admin Approfondimenti

Un processo di trasformazione snella produce notevoli benefici operativi: tempi di consegna più brevi, tempi di attraversamento più rapidi, aumento della rotazione delle scorte, aumento della qualità dei prodotti, tempi di sviluppo prodotti più brevi. I miglioramenti operativi hanno nel tempo risvolti significativi anche a livello di conto economico e di flussi di cassa. Ma i benefici non si fermano qui. Forse l’effetto principale è il cambiamento nelle persone.

In particolare la tensione verso il miglioramento continuo, uno dei cardini della lean transformation, è il risultato più importante perché introduce in azienda uno stile e un modo di essere che la porta alla ricerca costante della perfezione.

Per raggiungere questo obiettivo sono necessarie non solo le competenze tecniche dei consulenti e dei membri dei gruppi di lavoro, ma anche la loro capacità di gestire gli aspetti umani e relazionali e di attivare il giusto spirito di gruppo.

Decisiva è la capacità di fare squadra, di coinvolgere e di motivare tutte le persone interessate al processo.

Nello svolgersi delle diverse fasi di un progetto di lean transformation si possono, infatti, riscontrare difficoltà, non solo di natura tecnica, ma anche e soprattutto di natura relazionale e comportamentale, legate alle persone, alla loro storia, alla loro propensione a nuove sfide.

Dalla nostra esperienza emerge che fondamentali, per una buona riuscita di un progetto di miglioramento organizzativo, sono i seguenti elementi:

1. Sponsorship del progetto: è vitale, per la riuscita del progetto, che questo venga supportato, approvato e sostenuto con convinzione e determinazione da chi guida l’organizzazione, da chi ne è il leader carismatico e il punto di riferimento. Senza uno sponsor di questo tipo il progetto rischia di ridimensionare, ridurre o addirittura vanificare i potenziali risultati.

2. Leadership interna al progetto: serve un leader operativo riconosciuto per competenze relazionali e tecniche che diriga il progetto e faccia da traino. Un leader “debole” rischia di non essere ascoltato, di delegare altri per paura di essere troppo coinvolto o di mostrare insicurezza.

3. Apertura al cambiamento da parte dei responsabili della produzione: la resistenza al cambiamento è uno dei rischi più diffusi. Di fronte alla semplicità dei concetti e dei metodi lean la prima reazione è: “da noi non è applicabile”; “noi siamo diversi”; “la nostra produzione è più complessa”; “abbiamo sempre fatto così”.

4. Coinvolgimento di tutta l’organizzazione: una decisione imposta fa più fatica ad essere accettata e portata avanti che una decisione condivisa. Il progetto va quindi condiviso con l’organizzazione, stimolando il coinvolgimento e la partecipazione al processo di miglioramento. È necessario che tutta la società sia a conoscenza del progetto: coinvolgere il personale operativo di fabbrica significa evitare ad esempio l’attivazione di meccanismi pericolosi tra cui il sabotaggio, il “menefreghismo”, la mancata collaborazione, l’aumento della conflittualità interna. Coinvolgere anche tutti gli altri enti fa sì che l’eliminazione di attività non a valore si realizzi anche fuori dalla produzione, creando un flusso continuo tra tutte le funzioni che concorrono alla realizzazione del prodotto/servizio (dall’area commerciale alle spedizioni). Per la riuscita e il successo di un progetto sono, quindi, fondamentali la partecipazione, la crescita e l’assunzione di responsabilità a tutti i livelli.

5. Motivazione ai risultati dei partecipanti ai cantieri: i “cantieri” o gruppi di lavoro sono solitamente numerosi in un processo di lean transformation. Serve un adeguato coordinamento e un’adeguata attenzione agli aspetti motivazionali, stimolando continuamente le persone al raggiungimento dei risultati.

6. Evidenza e condivisione dei risultati: aspetto determinante per evitare la nascita di sensazioni di inutilità degli sforzi fatti, dell’impegno, della convinzione che “tanto non cambierà mai niente”.

7. Rivitalizzazione del processo: la lean può diventare routine e il rischio è l’assuefazione; il convincersi di “essere arrivati”. La lean transformation è invece un processo continuo che va proseguito e continuamente rivitalizzato.

8. Sostegno “pubblicitario”: serve un piano di comunicazione di sostegno, attraverso strumenti formali e quelli che Peter Senge del MIT definisce “cablatori” interni, ovvero i pubblicitari, gli influenzatori positivi che generano adesione e consenso.

Tutti questi aspetti caratterizzano un processo di trasformazione snella.

Nel corso degli anni abbiamo trovato vantaggioso dividere il progetto in fasi differenti e successive, a seconda dello stadio di maturazione del cammino di trasformazione. Questo permette di seguire un percorso graduale, adatto alla realtà aziendale e in linea con i principi e le indicazioni sopra descritte.

Leggi le fasi di un progetto di trasformazione snella.

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