Lean Accounting: per un Controllo di Gestione più snello

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admin Approfondimenti

I tradizionali sistemi di contabilità direzionale basati sulla determinazione del costo standard di prodotto sono ancora attuali in un contesto industriale profondamente mutato?

Questi sistemi sono nati nell’epoca della produzione di massa caratterizzata da una limitato numero di prodotti offerti e da una domanda tendenzialmente in grado di assorbire tutta l’offerta disponibile. Dogma assoluto di quest’epoca: la totale utilizzazione della capacità produttiva.

Oggi la situazione è completamente diversa: il numero dei prodotti è enormemente aumentato e la domanda è tutto fuorché stabile ed uniforme. Di qui l’esigenza della flessibilità e del governo del flusso produttivo “tirato” dal mercato.

Per rispondere a queste nuove sfide sono stati identificati modelli produttivi nuovi e in particolare si è affermato e diffuso il modello denominato “Lean Production” che porta tra l’altro a organizzare l’azienda per “flussi di valore” (Value Streams), ossia per processi che includono tutte le attività necessarie per rendere disponibile il prodotto al cliente, o in altri termini, per creare valore per il cliente.

I sistemi di contabilità direzionale sono invece rimasti stranamente ancorati al passato con la conseguenza di essere inadeguati sia come misura dei risultati della trasformazione snella, sia come supporto a prendere decisioni aziendali di fondamentale importanza.

Per superare il gap esistente tra i sistemi tradizionali di contabilità direzionale e le mutate esigenze aziendali è stato sviluppato in America il “Lean Accounting”, un insieme di principi e di metodi particolarmente validi per supportare un’organizzazione che intende realizzare la trasformazione snella.

Il Lean Accounting si fonda su sette “pilastri”:

1. Gestire il Value Stream Costing. Poiché in un contesto Lean l’azienda si organizza per “Value Stream” (Flussi di valore per il cliente), i costi vanno imputati non per singolo prodotto, ma per value stream.

2. Fornire utili misure di performance. La contabilità direzionale non può limitarsi al controllo degli aspetti economici, ma deve controllare l’efficacia prestazionale ai vari livelli: a livello di cella o linea produttiva, di value stream e di intera azienda. Misure come il servizio reso alla clientela o ricevuto dai fornitori, la rotazione delle scorte, l’efficienza globale del processo, la velocità del flusso ecc. devono far parte della strumentazione per il controllo di gestione.

3. I processi decisionali. Decisioni oggi fondamentali come la scelta di produrre all’interno o acquistare all’esterno o quella se accettare o no un’offerta proveniente dal mercato vengono prese non in base al costo standard (che peraltro è un’astrazione e può condurre a scelte sbagliate), ma sulla base degli effetti sull’economicità dell’intero value stream.

4. Eliminare le transazioni non necessarie. Poiché in un ambiente Lean i controlli sull’operatività sono parte integrante del processo e servono a prevenire le anomalie, i controlli a posteriori, basati sull’elaborazione di migliaia e talvolta milioni di transazioni, diventano un inutile spreco.

5. Misurare gli effetti della Lean Transformation. Serve misurare gli effetti dei cambiamenti Lean: misurare gli effetti sul “flusso” ossia la capacità dell’azienda di rispondere velocemente alle richieste del cliente eliminando code, soste, ricicli ecc. che rallentano il flusso.

6. Ridefinire il processo di budgeting. In un contesto economico caratterizzato da enorme variabilità questo processo viene sostituito dal cosiddetto SOFP (Sales, Operational,Financial Planning) o rolling budget, un metodo che prevede un aggiornamento mensile del budget. Non più cerimonie lunghe e costose per costruire il budget annuale, ma un agile processo di revisione mensile.

7. Definire una road map per il Lean Accounting. Sulla base dell’esperienza maturata nel mondo anglosassone e in alcune aziende italiane occorre procedere con gradualità e tenendo conto del grado di evoluzione dell’azienda verso l’organizzazione snella.

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