Organizzazioni Funzionali verso Organizzazioni a Flusso

GC&P Highlights

admin Approfondimenti

L’osservazione in questi anni di lavoro ci ha spesso portato a considerare gli organigrammi delle nostre aziende e a valutarne gli effetti in termini di efficacia e di efficienza.

Bene, due considerazioni ci sentiamo di fare:

1. La stragrande maggioranza delle aziende adotta un organigramma classico di tipo funzionale

2. I problemi derivanti da questo tipo di organigramma sono molti in termini di obiettivi contrastanti, di efficacia e rapidità nel prendere le decisioni e di possibili conflittualità. In un organizzazione funzionale ogni funzione od area cerca di ottimizzare i propri obiettivi ma questi possono essere contrastanti con gli obiettivi generali aziendali.

Uno dei primi obiettivi che ci poniamo nei nostri interventi di trasformazione snella è quello di individuare e dividere l’azienda in flussi di valore. E’ relativamente semplice individuare i flussi di valore a livello produttivo: macchine, persone, attrezzature che si dedicano solitamente alla produzione e assemblaggio di una famiglia di prodotti. A volte sono già presenti, a volte con un po’ di lavoro e di discussione è possibile identificarli.

Quello che è più complesso è riorganizzare per flussi di valore anche tutte le attività di servizio alla produzione: l’ufficio tecnico, la pianificazione, gli approvvigionamenti, la qualità, la logistica, il controllo di gestione. Solo se anche le funzioni di supporto si organizzano per flusso si potranno ottenere i vantaggi massimi in termini di velocità, flessibilità e produttività, dalla trasformazione snella. Ci rendiamo conto che non è semplice, che spesso il concetto di flusso di valore va contro il pensiero comune. Una delle osservazioni che più spesso ci sentiamo fare è che, un’organizzazione a flusso anche delle attività di ufficio, porta inevitabilmente ad una duplicazione dei ruoli e un aumento delle risorse necessarie. Un’altra osservazione, strettamente connessa, è che perdendo la specializzazione delle risorse l’azienda perda di efficienza.

Riteniamo che non sia vero, quello che cambia è il concetto stesso di specializzazione. All’interno del flusso non esiste più lo specialista di un’attività, ad esempio degli approvvigionamenti o della pianificazione; esiste lo specialista del flusso che è in grado di svolgere più attività all’interno del flusso e che dunque si potrà occupare di approvvigionamenti, di pianificazione, di logistica ecc..

L’organizzazione a flusso porta alla creazione di una squadra di persone tutte orientate ai risultati del flusso e non ai risultati di una singola funzione. L’organizzazione a flusso inoltre permette un controllo dei risultati molto efficace: se migliorano le prestazioni del flusso sicuramente ne hanno un beneficio anche le prestazioni aziendali, cosa che non necessariamente avviene ottimizzando le prestazioni di una funzione.

Le aziende che hanno intrapreso questa strada hanno avuto dei buoni benefici in termini di velocità, flessibilità, miglioramento del livello di servizio e della redditività.

Camar Sma è riuscita attraverso la riorganizzazione per flussi a superare un momento molto difficile nel 2008-2009.

Athena S.p.A. sta registrando delle ottime prestazioni in termini di aumento della redditività dei flussi di valore rispetto a prima.

Spanesi S.p.A. attraverso la riorganizzazione in tre flussi è riuscita a migliorare il flusso delle informazioni e essere più rapida nel servizio a clienti.

Sono solo dei piccoli esempi e ancora poco frequenti tra le nostre PMI, ma sono anche delle testimonianze importanti di come sia possibile cambiare e adottare modelli organizzativi nuovi, cha apparentemente vanno contro il pensiero comune.

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