Lean Office in Domotecnica

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]Azienda[/custom_headline]
Domotecnica Italiana srl nasce nel 1993 ed è la prima rete nazionale di installatori termoidraulici in franchising. La sua missione è quella di accompagnare le imprese termoidrauliche affiliate in un percorso di crescita professionale e manageriale che consenta loro di aumentare la professionalità, di differenziarsi dalle altre imprese quali specialisti del risparmio energetico e di raggiungere un posizionamento più elevato e riconosciuto nel mercato e conseguentemente maggiori livelli di redditività. Per raggiungere questi obiettivi l’azienda gestisce una complessa attività di supporto organizzando per le aziende associate corsi e convegni, mettendole in contatto con fornitori qualificati e offrendo servizi di assistenza e consulenza. Una delle attività fondamentali è inoltre quella di ricercare e acquisire nuovi associati.

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]La Sfida[/custom_headline]
Dopo un periodo di costante crescita e di notevole aumento della complessità, Domotecnica ha sentito la necessità di dotarsi di un Nuovo Modello Organizzativo che la possa supportare nei prossimi anni e le permetta di continuare il percorso di sviluppo del proprio business. A questo fine è stato richiesto un nostro intervento. Ma come approcciarsi ai meccanismi di un’azienda così particolare e complessa, valutarli e suggerire delle soluzioni per il miglioramento? Ci siamo rivolti ancora una volta alla filosofia LEAN, applicata in questo caso ad un ambiente non produttivo. Contrariamente a quello che molti pensano tale filosofia si applica infatti a tutta l’azienda e a ogni tipo di azienda. La sua applicazione ad aree diverse dalla produzione o ad aziende di servizi viene da noi definita Lean Office.

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]L’Intervento[/custom_headline]
In una prima fase abbiamo rilevato attraverso colloqui con i responsabili delle varie aree aziendali l’organigramma e la distribuzione dei compiti e delle responsabilità. Abbiamo quindi effettuato delle interviste con la Dirigenza per capire le strategie di sviluppo dell’azienda e in funzione di queste abbiamo ipotizzato un organigramma che meglio rispondesse agli orientamenti strategici. Le principali innovazioni introdotte nell’organigramma riguardano il rafforzamento dell’Area Commerciale, la creazione di una funzione Marketing e la creazione di un’Area Logistica che accorpa tutte le funzioni di supporto precedentemente disperse in diverse aree aziendali. Siamo quindi passati alla seconda fase: la rilevazione dei processi operativi. In questa fase sono state coinvolte tutte le risorse dell’azienda, e, tramite delle interviste e una nostra metodologia di rilevazione e analisi dei processi, sono state analizzate tutte le singole attività svolte da ciascun ufficio ed evidenziate le principali criticità. L’obbiettivo di questo tipo di analisi è quello di recuperare efficienza nei processi operativi, tramite l’eliminazione degli sprechi (es. eccessivo uso di carta, elevati tempi di archiviazione, uso non efficiente dell’informatica, duplicazioni etc). L’analisi effettuata ha evidenziato i principali processi da rivedere per migliorare l’efficienza interna e il servizio fornito agli Associati. Di conseguenza si sono definiti e pianificati dei progetti di miglioramento. Si è inoltre impostata una metodologia di gestione dei progetti basata sui seguenti principi:  Nomina di un capo progetto e coinvolgimento di tutte le risorse necessarie  Definizione chiara degli obiettivi di progetto  Pianificazione delle attività con indicazione delle date di completamento  Definizione di incontri con la Direzione per verificare lo stato di avanzamento del progetto Questa metodologia è stata applicata in un progetto campione dimostrando la sua validità e dovrà diventare un supporto essenziale al processo di miglioramento continuo che è uno dei cardini della filosofia Lean.

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]I Risultati[/custom_headline]
L’azienda oggi ha un nuovo organigramma meno funzionale e più orientato al flusso rispetto a prima. La rilevazione quantitativa dei processi ha consentito anche di quantificare l’ammontare di attività non a valore e di intraprendere le prime azioni di miglioramento operativo per combattere gli sprechi nelle attività amministrative.