MBM: trasformazione snella nell’area Sviluppo Prodotto

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]Azienda[/custom_headline]

Il nostro cliente, MBM s.r.l è un’azienda italiana che dal 1989 opera nella produzione di allestimenti metallici nel campo delle costruzioni navali (dal settore petrolifero al cruiser fino allo yachting). L’azienda offre una gamma di prodotti completa che spaziano dai box igiene, alle pareti e soffitti, fino alle porte. Lavora solo su commessa ed è quindi in grado di offrire prodotti personalizzati in base alle esigenze del cliente.
[clear]

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]La Sfida[/custom_headline]
L’azienda nel corso degli anni ha acquisito una posizione di rilievo nel mercato degli allestimenti navali grazie ad un notevole sforzo tecnico e produttivo e si è sempre caratterizzata per una elevata flessibilità nel mercato nazionale ma soprattutto in quello internazionale, qualità che ha permesso di offrire prodotti altamente personalizzati e nel rispetto dei tempi di consegna pattuiti con il cliente. Nel corso degli ultimi anni però, l’azienda si è trovata in una situazione delicata: un repentino e consistente aumento del volume d’affari ha determinato un aumento della complessità gestionale che si è tradotta in un peggioramento del livello di servizio offerto al cliente, che fino a poco tempo prima rappresentava un vantaggio competitivo. Le commesse erano costantemente in ritardo anche nei casi in cui gli ordini cliente fossero arrivati con largo anticipo e vi era un ricorso all’outsourcing pur avendo capacità produttiva disponibile. Anche la redditività delle singole commesse, specialmente di quelle più complesse, mostrava segni di sofferenza.

Il progetto di consulenza si è articolato nelle seguenti macrofasi: 1. analisi dei principali processi aziendali ed individuazione delle principali criticità 2. elaborazione di un piano d’intervento per il miglioramento 3. realizzazione del cambiamento

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]L’Intervento[/custom_headline]
La prima fase del progetto, durata circa 6 settimane ha previsto un check up dell’intera azienda e dei suoi principali processi. Dall’analisi è emerso che il peggioramento del Livello di servizio al cliente era dovuto in gran parte ad un aumento del Lead time di sviluppo prodotto. Le principali criticità rilevate si possono ricondurre alle seguenti quattro dimensioni:

Processi: • lo stesso per le tre famiglie di prodotto aventi caratteristiche e complessità differente • presenza di molti sprechi: es. incompletezza informazioni, attese, riprogettazioni durante il processo • poca standardizzazione di procedure, informazioni e norme di progettazione (design rules) • poca attenzione al target cost in fase di progettazione • varietà dei componenti elevata

Persone : • clima aziendale da migliorare • poca flessibilità • poca responsabilizzazione sugli obiettivi

Strumenti: • assenza di indicatori (tempi, costi, efficienza, qualità) • sistema gestionale in fase di aggiornamento • formazione sull’ utilizzo del gestionale insufficiente

Organizzazione: • poca chiarezza su ruoli e responsabilità • limitata responsabilità decisionale del personale dipendente • organizzazione per funzioni poco adatta alla gestione a commessa

La seconda fase si è invece concentrata sull’elaborazione di un piano di miglioramento avente come obiettivo la riduzione dei tempi di attraversamento dello sviluppo della commessa (dalla ricezione della richiesta d’offerta al completamento della progettazione). Le linee guida ed il modello di riferimento prescelto, il Lean Product Development, hanno consentito di individuare una serie d’azioni e di strumenti funzionali all’ ottenimento dell’obiettivo principale: la riduzione del Time to Market. Durante questa fase sono state dedicate alcune ore all’importante attività di formazione sull’ approccio del Lean Product Development, in modo tale che il team avesse un quadro chiaro sul percorso e sulle metodologie che sarebbero state attuate durante il progetto. Successivamente, durante le varie discussioni, il team ha proposto un cambiamento significativo nell’ organizzazione: il passaggio da un’organizzazione di tipo funzionale (poco adatta alla gestione delle commesse) a quella per Flusso di Prodotto (con l’individuazione di tre macro flussi: box igiene, porte, pareti e soffitti).

Si tratta di un cambiamento radicale che ha portato benefici in termini di: • miglior controllo e gestione del processo di sviluppo commessa (per ogni flusso di prodotto viene definito un processo specifico e vengono assegnate delle risorse in funzione delle sue caratteristiche e della complessità) • maggiore chiarezza su ruoli e responsabilità delle persone • maggiore focalizzazione sugli obiettivi

La terza fase, ossia quella della realizzazione del cambiamento è durata circa tre mesi. Per ciascuno dei tre flussi di prodotto, è stato creato un team interfunzionale (commerciale, progettazione, produzione, qualità, acquisti, logistica) avente l’incarico di realizzare il miglioramento modellando strumenti e processo sulle effettive necessità che la famiglia di prodotto richiedeva. Per il flusso dei box-igiene, quello più complesso per competenze richieste e tempi di sviluppo, ma anche quello a maggior valore aggiunto, è stato utilizzato un progetto pilota che ha previsto l’installazione dell’ Oobeya. L’utilizzo di questo potente strumento di coordinamento e gestione dello sviluppo della commessa, ha consentito di concretizzare rapidamente le azioni di miglioramento e di attivare i comportamenti Lean. Tra le più significative si possono citare: • La definizione degli obiettivi di progetto, in particolar modo il target cost e dei relativi indicatori; • L’anticipazione dei problemi attraverso l’analisi dei rischi interni ed esterni e l’adozione preventiva di contromisure; • Il coinvolgimento interfunzionale fin dall’ ideazione del prodotto ha consentito di ridurre drasticamente le modifiche tardive e/o riprogettazioni (una delle principali cause dell’allungamento dei tempi e della lievitazione dei costi) • La definizione di una traccia di riferimento e della documentazione di supporto del nuovo processo di sviluppo dei box-igiene • La semplificazione degli strumenti di supporto e la sburocratizzazione • Il re-layout degli uffici, non più separati per funzioni ma per famiglia di prodotto ha facilitato la condivisione della conoscenza e la rapidità decisionale • L’introduzione di una fase di consuntivazione, non solo sul prodotto ma anche sul processo di sviluppo e l’individuazione delle azioni di miglioramento per la commessa successiva

Dopo i risultati positivi del progetto pilota, l’approccio e gli strumenti utilizzati sono stati estesi anche alle altre due famiglie di prodotti, pareti e soffitti e porte, i quali progetti sono tuttora in corso.

[custom_headline type=”left” level=”h2″ looks_like=”h4″ accent=”true”]I Risultati[/custom_headline]
L’intervento nell’area sviluppo prodotto, ha portato dei risultati significativi in primis sul progetto pilota per i ‘Box igiene’ in termini di: – Rispetto dei tempi di consegna; – Riduzione del costo del prodotto attraverso una migliore gestione degli acquisti e la progettazione congiunta con la produzione; – Nessuna modifica al progetto in produzione ( e notevole riduzione delle modifiche nelle fasi a valle del processo)

Altri risultati apprezzabili nei progetti, tuttora in corso, riguardano principalmente il miglioramento del clima aziendale, una miglior focalizzazione sugli obiettivi, un maggior controllo dei processi (grazie all’utilizzo di un sistema di indicatori), una semplificazione del coordinamento grazie ad una ‘gestione a vista’ ed una sensibile riduzione dei tempi di attraversamento.