Le fasi di un progetto di trasformazione snella

Un progetto di trasformazione snella è il risultato di un percorso di miglioramento organizzativo che l’azienda sceglie di intraprendere e condividere.

Sulla base delle nostra esperienza riteniamo che il progetto vada suddiviso in fasi, a seconda dello stadio di maturazione del cammino di trasformazione.

Le abbiamo riassunte di seguito, evidenziando alcuni possibili aspetti critici e le modalità per superarli.

1 – Fase di Condivisione degli obiettivi

È la fase in cui la Direzione definisce e condivide lo scenario di medio periodo entro il quale si deve collocare il processo di trasformazione snella.

Con brevi workshop di elaborazione strategica si coinvolgono la prima linea e i referenti del processo di cambiamento; si crea condivisione e allineamento sugli obiettivi di fondo.

Il rischio di questa fase è che gli elementi dello scenario siano troppo generici e “freddi”; imposti dall’alto e poco condivisi. Un processo di brainstorming strategico guidato e calibrato aiuta a delineare scenari realistici ma al contempo ambiziosi. Lo sviluppo di un sistema di comunicazione, di un modello di coinvolgimento continuo delle risorse sono elementi fondamentali.

2 – Fase di Apprendimento

In questa fase si prende contatto con i principi e le tecniche lean; solitamente consiste in uno o più corsi operativi e deve coinvolgere almeno il personale dell’area operations e tecnica, anche se sarebbe opportuno coinvolgere anche persone di altre aree.

Il rischio è che i concetti lean, nella loro semplicità, vengano considerati inapplicabili. Partire con dei cantieri pilota molto brevi che coinvolgono tutto il personale produttivo permette di toccare con mano e in breve tempo alcuni dei benefici che si possono ottenere.

3 – Fase di Analisi e Consapevolezza

Dopo aver analizzato con opportuni strumenti metodologici la situazione attuale si definisce il “future state”: la soluzione organizzativa alla quale si vuole arrivare tramite il processo di lean transformation.

Attuare un progetto lean esige un profondo cambiamento nei comportamenti di chi opera nelle organizzazioni, col rischio di mettere in discussione il loro sistema valoriale. Serve perciò un cambio di mentalità che sostituisca alla logica del potere e dello status la logica del servizio e della collaborazione, alla logica individualista quella della squadra, alla logica dell’auto realizzazione quella del risultato di gruppo e del raggiungimento degli obiettivi aziendali. È utile a questo fine individuare il gruppo guida interfunzionale, cui partecipano consulenti esterni e manager di tutte le funzioni aziendali, che ha il compito di elaborare il future state, di mantenere il coordinamento e la visione d’insieme.

Occorre anche definire, discutere e condividere obiettivi quantitativi di miglioramento e individuare gli indicatori più idonei per misurarli.

Per evitare di dedicare troppo tempo solo all’analisi è importante lanciare subito i primi cantieri operativi e illustrare il future state in modo molto immediato e visivo.

Altro aspetto fondamentale è lavorare contemporaneamente sul processo, sui metodi, sui comportamenti, attraverso un lavoro di squadra tra consulenti che si occupano di sviluppo delle risorse umane e di lean transformation.

4 – Fase di Avvio

Vengono avviati i primi cantieri operativi per il raggiungimento del future state. Generalmente il personale coinvolto nei cantieri è inizialmente molto motivato.

Al fine di evitare inconvenienti piuttosto frequenti quali una gestione poco efficace delle attività del singolo cantiere, la mancanza di coordinamento tra cantieri diversi, il non coinvolgimento del personale, è necessario individuare bene il project leader interno. La scelta deve cadere su una persona capace e tecnicamente preparata ma, al tempo stesso, con forte orientamento all’obiettivo e alla motivazione delle persone, in grado di coordinare bene i gruppi di lavoro e la comunicazione, per assicurare coerenza e continuità al processo di trasformazione.

Serve poi, per ciascun cantiere individuare un responsabile, gli obiettivi, le attività, gli indicatori per la misurazione dei risultati.

Fin da questa fase è determinante il coinvolgimento di tutto il personale, compreso quello diverso dalle operations, per stimolare curiosità, interesse, intraprendenza, considerazione, disponibilità tra i membri dell’organizzazione. E’ poi essenziale che le persone possano vedere che miglioramenti concreti e vantaggi personali si realizzano anche a breve.

5 – Fase di Consolidamento

È la fase di conclusione dei primi cantieri e avvio di nuovi.

Per evitare che il progetto diventi routine e crei assuefazione, è fondamentale in questa fase enfatizzare e divulgare i successi, dare rinforzo positivo, sottolineare il contributo dei singoli, far conoscere i risultati dei cantieri all’organizzazione creando momenti di presentazione ben organizzati e condotti. Questi momenti vanno preparati aiutando chi illustra ad essere incisivo e chi ascolta a cogliere gli aspetti positivi.

Alcuni validi strumenti sono: “open day”; “Lean School”; misurazione sistematica e divulgazione dei risultati; “newsletter”; cartellonistica di fabbrica.

6 – Fase di Perfezionamento

I cantieri di lavoro sono diventati parte del DNA aziendale e un metodo per risolvere ogni tipo di problema. L’azienda ha già percorso indenne l’intero ciclo di vita del progetto di trasformazione snella, ma la tensione verso il miglioramento continuo non deve mai venir meno.

È necessario mantenere alta l’attenzione e l’entusiasmo.

Seguire tutte queste fasi permette di realizzare con successo interventi di riorganizzazione, riduzione degli sprechi, aumento del valore e del vantaggio competitivo aziendale.

In ciascuna di queste fasi è fondamentale considerare, accanto alle tematiche tecniche, la componente umana, relazionale, motivazionale del personale, non solo di quello coinvolto direttamente nei cantieri, ma anche di tutti gli altri partecipanti al processo migliorativo. È per questo motivo che, nella realizzazione di progetti di lean transformation, prevediamo il coinvolgimento sia di esperti tecnici che di specialisti nella gestione del cambiamento e delle risorse umane.