Nuovi Trend per una Logistica Snella

Nuovi Trend per una Logistica Snella

Le tematiche collegate al Lean Thinking sono ormai diventate piuttosto note e comuni all’interno degli ambienti produttivi. Molte sono le aziende che si sono impegnate nell’adottare i principi lean all’interno dei propri reparti (“all’interno delle proprie mura”), conseguendo ottimi risultati.

Tuttavia, la maggior parte di queste aziende ha constatato che i miglioramenti ottenibili restano limitati se questi concetti non vengono estesi al di fuori dell’ambito produttivo e al di fuori dei confini aziendali, coinvolgendo anche fornitori e clienti, nonché la gestione dei magazzini e dei trasporti.

Come vedremo, infatti, non è più possibile pensare che un’azienda sia snella solamente sotto il profilo produttivo, ma lo deve essere anche in tutta la propria supply chain, a partire proprio dall’organizzazione della logistica.

Questa necessità risulta ancora più evidente se consideriamo che la tendenza degli ultimi decenni è stata quella di trasferire una parte consistente della creazione del valore del prodotto all’esterno dell’azienda (si pensi alla fornitura di gruppi e assiemi pronti per l’assemblaggio finale), presso un numero di fornitori più limitato rispetto al passato ma con un ruolo molto più importante e strategico.

Di conseguenza, anche fattori quali il livello di servizio, la qualità, la flessibilità dipendono dalle caratteristiche e dalla capacità di sincronizzazione di tutti gli attori coinvolti e non solo dalle performance di una singola azienda.

Pertanto, la progettazione e le modalità di offerta di un prodotto devono essere effettuate coerentemente con le caratteristiche della propria catena di fornitura e della propria logistica, altrimenti il rischio è di promettere livelli di servizio che potrebbero mettere in crisi la struttura logistico-produttiva.

Dal concetto di Concurrent Engineering si passa a quello che,a noi piace definire, di Concurrent Logistics: fin dalle prime fasi di progettazione si devono definire i parametri di servizio e gestionali con cui dovranno operare i fornitori, i trasporti, i magazzini.

L’IMPATTO DELL’APPROCCIO SNELLO SULLA LOGISTICA

Un’azienda snella è un’azienda che continuamente cerca di eliminare gli sprechi al proprio interno perseguendo l’obiettivo di lavorare a flusso, cioè con il prodotto che scorre all’interno del processo produttivo senza interruzioni dalla materia prima al prodotto finito e infine al cliente finale. Per ottenere questo, è necessario ridurre al minimo i tradizionali “cuscinetti” rappresentati dagli stock. Questi sono un ostacolo al flusso perché laddove un semilavorato trova davanti a sé altri prodotti in attesa di essere lavorati, necessariamente deve fermarsi.

Ne risulta che ogni fase del processo produttivo deve funzionare in maniera sincronizzata con tutte le altre, pena il riformarsi delle scorte. Sottolineiamo il fatto che sincronizzazione ha un’accezione non solo temporale (cioè stesso numero di pezzi in un intervallo di tempo), ma anche in termini di mix produttivo: due fasi possono dirsi sincronizzate solo se in un dato periodo sono in grado di produrre gli stessi quantitativi con lo stesso mix.

In ottica di lean supply chain (quindi ampliando la visuale oltre i confini dell’azienda), le attività dei fornitori, quelle di trasporto e quelle di magazzino concorrono al processo di soddisfazione del cliente in maniera similare alle fasi produttive, impattando sia sul livello di servizio offerto sia sulle performance aziendali (livelli di scorta, disponibilità dei materiali). Pertanto anch’esse devono necessariamente sottostare alle regole di sincronizzazione con il resto del processo produttivo.

Questo è in sintesi quello che intendiamo per Lean Logistics: far lavorare la logistica con la stessa cadenza con cui lavora la produzione, per eliminare la necessità di scorte intermedie e prevenirne la formazione, con l’obiettivo di rispondere al mercato in maniera rapida e flessibile. Vedremo ora alcuni aspetti rilevanti della lean logistics nell’ambito della gestione dei trasporti e dei magazzini.

GESTIONE TRASPORTI

Una delle criticità principali nell’affrontare il tema dei trasporti risiede nel dover tenere in considerazione vincoli spesso derivanti da cause al di fuori del controllo dell’azienda produttrice. E questo vale sia parlando di trasporti in ingresso che in distribuzione. Si pensi ad esempio ai fornitori situati in Asia o Sudamerica, per i quali è indispensabile raggiungere una “massa critica” prima di poter inviare una spedizione. Oppure, dal lato distributivo, al fatto che ogni azienda deve confrontarsi con un mercato fatto di clienti distribuiti su un territorio sempre più vasto, che richiedono i prodotti in quantità che nella maggior parte dei casi non coprono spedizioni a carico completo.

Questi vincoli rappresentano il maggiore impedimento al miglioramento di uno dei principali parametri di valutazione di un’azienda lean: il tempo di attraversamento complessivo. Infatti, se molto può essere fatto all’interno della singola azienda nella diminuzione dei livelli di scorta di semilavorati e nel miglioramento dell’efficienza produttiva, il livello di scorte di materie prime e prodotti finiti è fortemente condizionato dalle logiche con cui si gestisce la supply chain.

Da un lato l’azienda deve mettere i fornitori in condizione di avere una visibilità di medio termine sulle previsioni di consumo in modo che possano organizzare forniture in continuo e a flusso piuttosto che basate sul singolo ordine di acquisto: dall’altro anche la gestione dei trasporti deve fare un salto di qualità e mentalità, abbandonando la logica dell’ottimizzazione del singolo viaggio, e adottando una visuale di ottimizzazione più ampia, che porti a consegne in sintonia con il ritmo produttivo e le logiche dell’azienda, sfruttando sinergie e modificando i propri assetti.

Per ottenere tutto questo è pertanto necessario sfruttare al massimo le potenzialità di sistemi basati sulle logiche di tipo milk-run, dei consolidation center, dei kanban elettronici, che permettono proprio di coordinare la logistica con i reparti interni, aumentando la frequenza delle consegne per ogni codice senza aumentare i costi di trasporto. Queste soluzioni possono concretamente portare a significative economie se applicate in maniera corretta sia all’inbound che all’outbound.

GESTIONE MAGAZZINI

Solitamente la movimentazione e lo stoccaggio dei materiali, compresi le materie prime e i prodotti finiti, è un’attività interna all’azienda produttrice.

Tuttavia, sono sempre più frequenti i casi di terziarizzazione anche delle attività di magazzino, nell’ottica di delegare ad operatori specializzati le funzioni non core per liberare risorse da impiegare sulle attività a maggior valore aggiunto.

Molto spesso sono le stesse società di trasporti che si sono organizzate per offrire servizi di logistica integrati (magazzini + trasporto), cogliendo l’opportunità di raggiungere un doppio risultato: ottimizzare la gestione delle proprie aree e del personale, e aumentare il fatturato con l’offerta di nuovi servizi.

Dal punto di vista lean questa rappresenta una condizione favorevole per integrare al meglio le fasi di magazzino e trasporto: è possibile applicare logiche di tipo pull alle attività di magazzino, cioè tirate dalle esigenze del “cliente” del magazzino (il trasporto e la consegna). Ad esempio, il piano di prelievo deve essere una conseguenza del piano di carico dei mezzi, che deriva a sua volta dalle esigenze di consegna al cliente.

Questo è una “rivoluzione copernicana”, nel senso che si inserisce in una situazione in cui, se magazzino e trasporti sono effettuati da società diverse, normalmente l’ottimizzazione del trasporto inizia da quando la merce è sul camion, caricata non tenendo conto delle esigenze di trasporto ma ottimizzando le fasi di prelievo di magazzino, costringendo poi ad effettuare numerosi “travasi” nei punti di cross-docking.

CONCLUSIONI

Questi sono solo alcuni esempi delle opportunità che si possono cogliere applicando i principi Lean alla Logistica. Vale la pena evidenziare, per concludere, come alla base del successo di questi strumenti ci sia comunque e sempre il fattore umano, ovverosia la capacità di adattare le proprie organizzazioni alle nuove esigenze, l’apertura al confronto costruttivo con i propri partner in un clima di reciproca fiducia e trasparenza. Solo in questo modo è possibile costruire una supply chain basata su rapporti duraturi e puntare all’ottimizzazione delle performance globali piuttosto che a quelle puntuali dei singoli attori della catena.

Per approfondimenti sul tema della logistica snella contattate il nostro collega Nicola Rigobello.

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