Il punto di vista di un’azienda che ha applicato il lean accounting

Ci troviamo nel quartiere generale di Athena spa , ad Alonte ai piedi dei Colli Berici. Athena è, come molte aziende venete della meccanica, una multinazionale con diverse sedi produttive in Italia, India, Brasile e Stati uniti. Da tre anni Athena ha cominciato un processo di trasformazione snella e di lean accounting. Intervistiamo Lorenzo Oboe (CFO), Barbara Ramazzotto (controller) e Gianfranco Pellizzari (direttore operations) sul tema del controllo di gestione e del lean accounting.

Buongiorno, direi di cominciare dalle Signore! Barbara come è nato il vostro interesse per il lean accounting?

Barbara: qualche anno fa abbiamo fatto una riorganizzazione complessiva aziendale che ci ha portato ad unificare i tre stabilimenti che avevamo in zona e a rivedere le logiche del controllo di gestione. Senza sapere di andare incontro ad uno dei pilastri del lean accounting, la logica ci ha portato a suddividere l’azienda in reparti, ciascuno focalizzato su una linea di prodotti. All’epoca li indicavamo come reparti, ma la sostanza era quella dei “flussi di valore” (aree di business con i propri prodotti, spazi, macchine e persone dedicate). Parallelamente, siamo partiti con un sistema di controllo di gestione con l’obiettivo di produrre ogni mese dei report economici per reparto/flusso.

Gianfranco: approfittando della riorganizzazione, siamo partiti con l’applicazione dei metodi lean in produzione. In modo particolare ci siamo dedicati allo studio del nuovo layout per flussi e agli attrezzaggi, vera criticità nei nostri processi produttivi.

Come era allora il controllo di gestione della vostra azienda e quali criticità presentava?

Lorenzo: prima dei sistemi di reporting suddivisi per reparto o flusso, disponevamo di un unico controllo di gestione mensile. Con il nuovo sistema di controllo di gestione abbiamo fatto dei notevoli passi avanti, riuscendo ad ottenere un reale c/economico per flusso. Tuttavia rimanevano delle criticità: la spiegazione degli scostamenti di risultato sul budget nei singoli flussi.

Barbara: eh sì! I report del controllo di gestione non erano di facile lettura per il personale non amministrativo. Avvertivamo una certa distanza tra i report e le persone che dovevano usare questi report per riuscire a portare a casa i miglioramenti.

Lorenzo: mancava un legame tra risultato e azione. I conti economici ci davano dei messaggi ma era difficile ricavare da questi messaggi delle azioni operative per migliorare i risultati.

Gianfranco: confermo; il problema era riuscire ad usare i dati per prendere delle decisioni. Confesso che aspettavo sempre con trepidazione i risultati del controllo di gestione (al giorno 25 del mese successivo), sperando sempre che fossero buoni! Ma non solo, il 25 del mese successivo era già tardi, non avevamo compromesso il mese precedente ma il rischio di compromettere quello in corso era possibile. Dunque c’era un tema anche di tempestività.

Cosa avete pensato di fare?

Lorenzo: abbiamo pensato tre cose: due di natura tecnica e una, forse quella più importante, di natura organizzativa.

Barbara: partiamo da quella organizzativa. Ci siamo resi conto che il controllo di gestione deve essere aperto: questo significa coinvolgere per ogni flusso di valore le persone che determinano i risultati, non solo nella lettura, ma anche nella costruzione dei dati del controllo di gestione stesso.

Gianfranco: costruendo i report ci si rende conto di come si originano i numeri e di come poterli influenzare positivamente.

Abbiamo poi affiancato alle misurazioni economiche di flusso quelle prestazionali. L’assunto è stato: migliorando le prestazioni operative miglioriamo le prestazioni economiche, ciascun indicatore operativo influenza, infatti, il conto economico.

Lorenzo: ci siamo concentrati infine sulla tempestività dei numeri. Pochi giorni dopo la fine del mese, le persone dei flussi di valore e il controllo di gestione, sono in grado di produrre i report economici di flusso (con un’imprecisione minima e assolutamente accettabile) e i report prestazionali. In questo modo abbiamo il tempo di agire e prendere in modo più tempestivo le decisioni.

Interessante! Potete però spiegare come funziona il controllo di gestione lean oggi in Athena?

Lorenzo: l’azienda è divisa in sette flussi, ciascuno con delle linee di prodotti distinti e ciascuno con una propria autonomia gestionale. All’interno di ogni flusso vengono prodotti entro il 10 del mese successivo i dati sul risultato economico e sui risultati prestazionali da un team misto formato da personale del controllo di gestione e personale di flusso.

Barbara: i dati vengono immediatamente comparati con gli obiettivi, vengono riproiettati i risultati a fine anno e se ci sono delle novità, o previsioni di novità, viene rivisto il budget di flusso per i mesi successivi.

Viene rivisto il budget? Chissà quanto tempo vi porta via?

Gianfranco: in realtà in Athena, abbiamo due budget. Il budget canonico viene fatto una volta all’anno e delinea gli obiettivi generali aziendali. Oltre a questo abbiamo un budget rolling per flusso, che di fatto viene rivisto ogni mese in funzione dei risultati raggiunti e delle attese sulle grandezze economiche principali (mi riferisco a ricavi, costi dei materiali, manodopera, lavorazioni esterne) per i mesi successivi. Rivedere il budget rolling è un’attività veloce, che facciamo una volta al mese. All’interno di ciascun flusso ci incontriamo per stabilire se, in base alle informazioni che abbiamo, è il caso di variare il budget rolling. Immediatamente riproiettiamo il risultato a fine anno e se non ci soddisfa cerchiamo di capire quali azioni possiamo intraprendere per migliorare i risultati.

Lorenzo: Verso il 20 – 25 del mese successivo arrivano i risultati economici del controllo di gestione definitivi ed ufficiali, che comunque non si discostano di molto dai risultati ottenuti entro il giorno 10.

Interessante, redditività per flusso, misure prestazionali per flusso, budget rolling per flusso, tempestività dei risultati; applicare tutto questo richiede sforzo e metodo, cosa ci potete dire in proposito?

Barbara: fin da subito ci siamo dati l’obiettivo di non partire su tutti i flussi contemporaneamente. Abbiamo studiato e realizzato il modello in un flusso pilota, l’area di business che noi chiamiamo familiarmente dei “metalli”. Abbiamo speso tempo con le persone del flusso per condividere gli indicatori, gli obiettivi, per creare una squadra motivata. Poche delle persone coinvolte avevano prima del progetto conoscenze sul controllo di gestione. Ma questo non è stato un problema, anzi uno stimolo ad apprendere ed applicare concetti nuovi.

Lorenzo: Una volta studiato e realizzato il modello su un flusso, l’estensione agli altri è stata relativamente semplice e veloce e ha richiesto un anno di lavoro circa.

Fin qui tutto bene, quali sono però le criticità che riscontrate nel modello di lean accounting realizzato?

Barbara: non sono criticità di natura tecnica, piuttosto legate al coinvolgimento delle persone. Qualsiasi sistema di controllo di gestione è valido se le persone sono coinvolte e motivate verso il miglioramento dei risultati.

Lorenzo: in questo il lean accounting, o controllo di gestione lean, come a me piace chiamarlo, ci ha dato una grossa mano. I numeri non sono più appannaggio dell’amministrazione o del controllo di gestione e basta, ma sono condivisi e compresi anche dalle persone che, nella pratica, gestiscono i flussi e ne determinano di fatto i risultati.

Gianfranco: penso che questo sia il vero punto nodale: il coinvolgimento delle persone. D’altra parte qualsiasi progetto, anche di lean production, è soprattutto un progetto con e per le persone che vi partecipano. La lean è fondamentalmente coinvolgimento delle persone.

Un’ultima domanda prima di lasciarvi e ringraziarvi per il vostro tempo prezioso. Quali idee avete per il futuro?

Barbara: direi che nel 2011 possiamo e dobbiamo lavorare per rendere più snello il processo di budgeting canonico, che ancora ci porta via troppo tempo e troppe risorse, con un’efficacia limitata.

Lorenzo:vedremo nel corso di quest’anno quali azioni mettere in piedi! Qualche idea ce l’abbiamo già ma preferiamo non fare anticipazioni! A me piacerebbe riuscire a chiudere il budget entro Novembre, cosa che negli ultimi anni non ci è ancora riuscita.

Grazie per la preziosa collaborazione e in bocca l lupo per il vostro lavoro!